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　　第一步，在中国做好国际品牌，是安踏全球化能力的练兵场。2009年，安踏集团以3.32亿元收购濒临边缘化的FILA大中华区商标权及运营权，开启了多品牌战略的序幕。2024年，FILA营收达266.3亿元，占集团收入三分之一以上，成为中国企业重构国际品牌价值的经典范本。此外，迪桑特、可隆等海外品牌在中国市场取得成功，迪桑特开出该品牌全球店效最高门店，流水突破百亿；可隆聚焦户外生活方式，成为2024年集团增速最快品牌。

　　第三步，让中国的安踏品牌走出去，是全球化战略的终极构想。2021年新十年战略发布后，安踏主品牌加速海外扩张。东南亚市场启动“三年千店计划”，通过实体门店与电商平台双线布局开辟增长曲线；北美首家旗舰店落户洛杉矶比弗利山庄，以高端化姿态切入成熟市场；中东地区成功进驻阿联酋、沙特等国，完成新兴市场多点突破。不同于传统品牌的产品输出，安踏主品牌出海携带的是经过验证的商业模式与运营能力，彪马在欧洲、拉丁美洲、非洲等市场的深厚根基与成熟渠道，将为安踏主品牌的全球渗透提供重要跳板，减少自建渠道的时间与资本投入，形成中国品牌和全球资源的双向赋能格局，标志着中国自主体育品牌正式参与全球高端市场竞争。

　　多品牌协同管理能力破解了“品牌堆砌”的行业痛点。安踏集团打破传统体育巨头“单品牌多品类”的路径依赖，构建起差异化清晰的品牌矩阵。安踏主品牌聚焦大众专业运动，FILA主打高端时尚运动，迪桑特专攻高质感专业品类，可隆深耕户外场景，玛伊娅聚焦女性运动，狼爪覆盖大众户外市场。此次纳入的彪马则定位潮流运动，聚焦Z世代青年与街头文化爱好者，以德系街头混搭为基调，在足球、篮球、跑步、赛车等专业品类拥有深厚积淀。多品牌经营模式，各品牌独立运营、保持文化张力，同时共享集团创新、数字化、供应链、物流四大中台资源，形成独立定位和共享基建的生态格局，既避免内部竞争，又实现规模效应。

　　从FILA开始，集团确立的“品牌+零售”直营模式，通过掌控终端实现对品牌的深度掌控。这种模式的优势在数字化时代愈发凸显。DTC模式让品牌直接触达消费者，沉淀的用户数据反哺产品研发与营销决策；全直营管理使FILA等品牌快速市场响应，库存周转效率行业领先。而彪马的DTC业务已卓有成效，2024财年销售额按汇率调整后增长16.6%，达24.25亿欧元，占总销售额的27.5%，未来双方可在直营运营、数字化转型上相互借鉴，安踏集团可将成熟的DTC经验分享给彪马，助力其释放中国及亚洲市场潜力，同时吸收彪马在全球成熟市场的零售经验，反哺自身品牌的海外扩张。

　　生态出海的核心是尊重与赋能并重的跨文化管理哲学。这正是共识大于控制整合策略的深化实践，坚持收购不换将，充分信任原有管理团队，通过战略共识实现有效治理。在亚玛芬整合过程中，安踏尊重西方企业长期研发思维，注入中国企业的效率与数字化优势。此次收购彪马股权后，安踏集团明确表示将充分尊重彪马的管理文化与独立治理架构，仅拟向监事会委派合适代表，不干预其日常运营，保持彪马深厚的品牌身份与基因，目前亦无要约收购计划。“松绑型管控”聚焦关键结果、不干预具体流程的治理方式，激发了各品牌的创新活力，确保了集团战略的整体协同，为跨文化并购提供了重要借鉴。

　　生态出海的深远影响在于重构全球产业格局。安踏集团的崛起打破了耐克、阿迪达斯在全球体育用品市场“双寡头”格局，有望形成“三足鼎立”的新态势，此次牵手彪马进一步强化了这一格局。这印证了中国企业的全球价值创造能力，在制造端具备成本优势，在品牌运营、全球并购、跨文化管理等高端领域建立核心竞争力，让中国运营成为国际品牌认可的优质标签，打破了中国品牌低端制造的刻板印象。此次股权收购，标志着中国企业迈向生态出海的新阶段，成为中国企业通过战略投资重塑全球行业规则的教科书级案例。

　　未来，随着安踏主品牌海外影响力提升、多品牌协同效应释放，以及与彪马在品类互补、技术共享、渠道协同等方面合作的深度落地，其全球化生态将更完善。安踏的追求已升华为以中国品牌之姿，在全球体育消费格局中占据话语权，展现中国商业文明的独特价值。正如集团董事局主席丁世忠的追问：“世界为什么需要安踏？”答案已然清晰，世界需要的，是融合全球智慧与中国效率的新型商业范式，是尊重差异、互利共赢的全球化新主张，这正是安踏全球化最深层的价值所在。返回搜狐，查看更多